Метод Дельфи: примеры применения

Среди имеющихся на сегодняшний день инструментов, предназначенных для выбора и оценки эффективности решений, особое место занимается дельфийский метод или, как его ещё называют, метод Дельфи. Он является очень эффективным как в повседневной жизни, так и в профессиональной сфере деятельности, ведь он позволяет учитывать мнения всех людей, которые имеют отношение к какому-либо вопросу, посредством последовательного объединения соображений, предложений и выводов, а затем прийти к конкретному соглашению. Дельфийский метод удобен в применении, и использовать его может любой человек или группа людей, важно только знать, как это делается.

Что такое метод Дельфи

Если говорить кратко, метод Дельфи – это один из способов принятия сложных решений. Идеи разрабатываются с помощью мозгового штурма, интервью, опросов. Часто незнакомые друг с другом люди, постоянно поддерживая между собой связь, дают оценку проблемы. А после предлагают варианты избавления от нее.

При использовании методики можно получить экспертное мнение по тем или иным вопросам от каждого участника мероприятия. Считается, что люди, которые не зависят друг от друга, эффективнее решают поставленные перед ними задачи по сравнению со сформированными заранее коллективами.

Дельфийский метод появился в 50-60-е годы прошлого столетия. Его разработал американский стратегический . Главная цель – составление прогноза влияния новых технологий на ведение войны. Создатели метода: Олаф Хэлмер, Норман Дэлки, Николас Решер.

Кстати, названием технология обязана Дельфийскому оракулу. Это прорицатель при храме Аполлона, который находился в Дельфах. По древнегреческой мифологии, именно здесь Аполлон уничтожил змея Пифона. В роли оракула выступала пифия (жрица), но все ее слова толковались жрецами, служившими при храме.

Техника Дельфи относится к эвристическим методам принятия решений и количественным методам исследования. В западных странах дельфийский метод прогнозирования пользуется популярностью. Чаще всего его используют в процессе стратегического планирования. На территории РФ он применяется редко и только крупными компаниями.

Есть 2 причины. Первая: в стране не принято проводить подобные мероприятия. Вторая: отсутствие специалистов в этой области. Годами экспертные комиссии и аналитики пытались подстроиться под мнение большинства. Тогда как метод Дельфи и другие подобные техники ставят задачу использовать креативный, а иногда и творческий подход к решению серьезных задач.

Как появился метод?

История возникновения метода Дельфи уходит корнями в США, как почти все, что связано с менеджментом и маркетингом. Изначально его разрабатывали для военной сферы с целью составлять прогнозы о влиянии новых научных разработок на методы ведения военных действий. Родился метод в стенах американского стратегического исследовательского . Название произошло от имени Дельфийского оракула. В последующем метод стали использовать в деловой среде.

Основные этапы

Как сказано выше, метод Дельфи относится к группе эвристических и количественных методов исследования и составления прогнозов. Поэтому его применение начинается с подбора участников. Понадобится 2 группы:

Специалисты, высказывающие мнение по поводу решаемой проблемы.
Аналитики, изучающие мнение экспертов. Они принимают окончательное решение.

Процесс состоит из 3 этапов.

Предварительный

Первое, что нужно сделать, — собрать экспертов. Ограничений касательно их количества нет. Но рекомендуется приглашать не более 20 человек.

Основной

План действий на втором этапе выглядит так:

Экспертная группа проводит исследование проблемы. Участники разбивают один главный вопрос на несколько мелких. После этого аналитики изучают их суть. Группируют вопросы по распространенности, важности, составляют опросник.
В игру вступают эксперты. Они проводят анализ опросника, проверяют, все ли учтено или нужно еще что-то добавить. Возможно, понадобится поиск дополнительной информации. В итоге аналитики получают на руки 20 ответов и приступают к работе над вторым опросником.
Вопросы снова попадают к экспертной группе. Но теперь цель – предложить пути решения задачи, а также изучить варианты коллег. Здесь учитывают множество факторов: ресурсы, актуальность предложенных идей, возможности. Задание для аналитической группы: исследовать экспертные мнения, выделить среди них похожие. Если идея сильно отличается от других, аналитики сообщают об этом. Их коллеги пересмотрят ее и, возможно, изменят позицию.

Этапы повторяют до тех пор, пока первая группа не придет к единому мнению. Напоследок участники анализируют проделанную работу, составляют план действий по практическому применению их идеи.

Аналитический

На этом этапе метода дельфийского оракула проводится оценка деятельности обеих групп, окончательная проверка экспертных оценок, выбранного решения.

Кто принимает участие в исследовании?

Круг участников включает в себя следующие роли:

фасилитатор, который отвечает за организацию процесса в целом. Он занимается подбором остальных участников, модерацией работы групп, а также по итогам принимает решение. В зависимости от масштаба объекта изучения фасилитаторов может быть несколько. Лучше, если они будут из разных структур, не смежных.
экспертная группа, которая состоит из специалистов в разных областях, имеющих отношение к теме. Это нужно для того, чтобы рассмотреть предмет со всех сторон, учесть все нюансы, сложности.
группа аналитиков, которая рассматривает ответы экспертов, выделяет в них общее и частное, и формирует новый список вопросов и рекомендаций по решению.

Особенности метода Дельфи

Главные признаки методики: анонимность, заочность. Она является многоуровневой. Анонимные и заочные исследования позволяют избежать воздействия мнения опытных участников на остальных. Члены каждой группы могут работать с опросником на рабочем месте. Данные они получат по обычной или электронной почте.

Принятие решений на практике дельфийским методом исследования имеет ряд особенностей:

Вопросы должны быть точными, ясными, без двойного смысла. Однозначность здесь – главное условие.
У экспертной группы должна быть возможность отвечать словами и числами.
Экспертам нужно дать всю информацию, которая относится к решаемой проблеме. Это поможет понять суть, сделать правильные прогнозы.
Ответы нужно аргументировать.
В экспертной группе не должно быть много участников. Главное требование к ним – стабильность.
Оптимальный перерыв между двумя отдельными этапами – не больше месяца.
Этапы повторяют столько раз, сколько понадобится для досконального изучения проблемы, а также проведения максимально точного анализа.
Отбор экспертов проводится регулярно.
Желательно, чтобы оценка идей проводилась по заранее согласованной, четкой формуле.
Организаторы использования метода Дельфи способствуют тому, чтобы обсуждение было масштабным. Допускается критика.

Процессом руководит ведущий. Важно, чтобы участники ему доверяли, а он относился к ним одинаково, не проявляя пренебрежения или предвзятости. Ведущий сохраняет нейтралитет, не выделяет ту или иную идею, не склоняет к ней. Его главная цель – помочь найти самое верное в данной ситуации решение.

Положительные стороны

У каждого способа решения проблемы есть свои положительные и отрицательные стороны. Рассмотрим положительные моменты метода «Дельфи»:

Консенсус. Главная цель участников — прийти к общему выводу. Из чего следует, что на поздних этапах исследования у них будут отсутствовать разногласия по поводу вопроса. Он или будет решен общим выводом или не будет решен вовсе.
Дистанция. Данный метод не подразумевает присутствие группы людей в одном помещении/городе. Ведь на опросники можно отвечать дистанционно, равно как и предлагать или опровергать свои и чужие концепции. Это делает данный метод весьма удобным.
Прогнозирование. Данный метод может хорошо прогнозировать события в единоличном варианте. Один вариант, который, по мнению экспертной группы, должен стать наиболее вероятным, считается верным.

Экспертные методы Дельфи

В менеджменте есть 2 модификации метода Дельфи. Один из примеров – бесструктурный этап. Он применяется в том случае, когда стоит задача найти определенное решение, а участники при этом не могут сразу правильно увидеть, оценить проблему.

Менее распространена методика «Экспресс-Делфи». Как видно из названия, она помогает сэкономить массу времени. Это главное достоинство. Процесс занимает несколько часов. Но здесь есть одна важная особенность: работа требует наличие технической базы.

Эксперты занимаются изучением проблемы — каждый за собственным компьютером. Все компьютеры при этом связаны с руководителем. После того, как появятся первые предложения, аналитикам в ускоренном режиме нужно проверить деятельность коллег. Скорость здесь играет самую важную роль.

Необходимость быстродействия – это главный недостаток «Экспресс-Делфи». Эксперты могут не успеть тщательно изучить, обдумать проблему.

Проблемы использования в России

Применение метода «Дельфи» и примеры решения задач в России обнаружены в очень малом количестве. Это связано с тем, что:

В Советском Союзе аналитика была процессом централизованным, из-за чего конформизм многих экспертов чрезвычайно высок. Это говорит о том, что шанс выделить неверное решение проблемы увеличивается.
Отсутствие независимых аналитических структур.
Отсутствие традиций. Метод «Дельфи» не был востребовал в России ранее, что означает малую вероятность его распространения на сегодняшний день.

Плюсы и минусы метода

Как любая другая техника принятия решений, методика Дельфи имеет достоинства и недостатки. К первым относятся:

Удобство в применении.
В процессе учитывается мнение всех участников обеих групп.
Эксперты и аналитики учатся независимому мышлению.
Поставленная задача изучается со всех сторон.

Регулируемая связь – это еще одно преимущество метода Дельфи. Дельфийский метод применим в международных отношениях, экономике и других сферах. Недостатков у такого способа прогнозирования и поиска решений несколько:

Организаторы мероприятия наделены большими полномочиями. Поэтому эксперты беззащитны перед ними.
Решение, основанное на коллективном мнении, не всегда правильное.
Известно, что творческие или креативные решения зачастую оказываются правильными. Но представители аналитической группы их отбрасывают, считая нелепыми, непопулярными среди большинства.
Аналитический этап занимает много времени. Решить поставленную задачу быстро можно. Но вряд ли специалисты смогут провести качественный анализ.
Некоторые участники боятся высказывать собственное мнение, из-за чего склоняются к идеям большинства.
Организаторы или ведущий иногда давят на экспертов, манипулируют ими.

Чтобы устранить эти недостатки, стоит предпринять ряд шагов:

Организаторы должны относиться к разным компаниям, структурам, социальным направлениям.
Проблему прогонять несколько раз через разные группы.

И еще один совет. Не стоит сразу же отсеивать креативные идеи. Пусть они останутся хотя бы как дополнительные варианты.

Отрицательные стороны

Негативных моментов в этой методике куда больше. Некоторые из них являются не слишком весомыми, а другие, наоборот, способны в пух и прах расшибить весь набор предполагаемых способов решения проблемы. Однако это не говорит о его неэффективности. Рассмотрим аргументы более подробно:

Узость мышления группы. Не всегда мнение большинства является единственно верным. Это тезис, не требующий доказательств. Даже несмотря на то, что все точки зрения будут выслушаны, это не отменяет того факта, что вывод будет верным или неверным. А из-за того, что в сути метода лежит принятие одного метода, то нескольких, противоположных по смыслу, точек зрения быть не может.
Конформизм. Исследование может пойти по ложному пути из-за группы конформистов, стремящихся попасть в большинство. Тем самым, они пускают исследование по заведомо ложному пути.
Большое количество затраченного времени. Каждый этап метода «Дельфи» длится, как минимум, сутки. А учитывая тот факт, что этапы опросов и подведения итогов могут повторяться, исследование может затянуться.
Разные сферы. Группа экспертов может быть собрана из разных учреждений и слоев общества, что весьма усложняет подведение общих итогов, так как из-за различий в мировоззрении экспертам становится тяжелей договориться друг с другом.
Парадоксальность. Если использовать метод «Дельфи» на двух разных группах экспертов, то выводы, сделанные ими, могут кардинально различаться. А так как этот способ утверждает, что финальные рекомендации по решению проблемы верны, то выходит, что мы имеем сразу два верных набора рекомендаций, что в некоторых случаях исключено.
Оригинальность и правильность решений. Самые оригинальные или правильные решения могут занять второстепенное место в иерархии рекомендаций.

Практическое применение

Кажется, что метод Дельфи слишком сложен в применении. Но на самом деле это не так. Приведем пример. Допустим, нефтяная компания планирует заменить водолазов, проверяющих платформы под водой, роботами. Нужно оценить целесообразность такой замены.

Для работы по методу Дельфи компания собирает экспертную группу. В ее состав входят водолазы, инженеры, конструкторы роботов и другие специалисты. Задача – определить, в какой промежуток времени можно автоматизировать проверку.

После первого круга обсуждений эксперты обозначили отрезок с 2000 по 2050 год. Из-за слишком большого разброса процедуру пришлось повторить. После дискуссии, оценки всех предложений и идей был составлен окончательный прогноз. Согласно ему, возможность использования роботов появится в 2005-2015 году. За это время компания успеет составить план действий и провести предварительную подготовку к внедрению новых технологий.

Теоретические аспекты принятия управленческих решений

Разработка управленческого решения является одним из важнейших управленческих процессов. Успех всей организации во многом зависит от ее эффективности. Управленческое решение — это выбор оптимальной альтернативы, сделанный руководителем в рамках своих служебных полномочий и компетенции с учетом факторов внешней и внутренней среды организации и в целях достижения целей организации.

В настоящее время в руководстве принято различать два уровня принятия решений: индивидуальный и организационный. Индивидуальные решения иногда бывают неформальными, но, тем не менее, ответственность за последствия их исполнения в равной степени лежит на плечах лидера. Суть организационных решений — это выбор, который делает менеджер для выполнения задач, поставленных перед ним на должности.

Среди первых — так называемые программированные управленческие решения. Они представляют собой результат выполнения в определенной последовательности шагов или действий, выполняемых путем решения сложных математических уравнений. Как правило, количество возможных альтернатив здесь ограничено, и выбор должен быть сделан в рамках направления, заданного организацией.

Программируемые решения определяются обстоятельствами и всегда принимаются с «ясным взглядом» на будущее. А для того, чтобы такие решения автоматически принимались в повторяющихся ситуациях, их можно стандартизировать и формализовать, что дает значительное преимущество во времени.

Непрограммированные решения, в отличие от первой категории организационных решений, должны приниматься в условиях неопределенности, а иногда и риска. Поскольку невозможно заранее определить конкретную последовательность шагов, менеджер должен разработать систему (процедуру) для принятия решения, которое зависит от многих факторов и включает в себя большое количество вариантов.

Следует добавить, что на практике не существует ни запрограммированных, ни непрограммных управленческих решений в чистом виде. И немногие запрограммированные решения структурированы таким образом, что полностью исключают инициативу человека, их принимающего. Выбор всегда существует, и этот выбор полезен тем, что его успешное выполнение создает прецедент, который может быть использован для решения других проблем в будущем.

В ситуациях принятия решения в условиях неопределенности сложная проблема может быть разбита на отдельные компоненты, о которых менеджер уже узнал и имеет представление о том, как действовать в будущем. Таким образом, принятие рационального и эффективного решения — это область управленческих навыков, которая развивается вместе с опытом, приобретенным менеджером в управленческих ситуациях различной степени и типов.

Процесс организации и реорганизации управленческих решений основывается на выборе приоритета в индивидуальном или коллегиальном (групповом) подходе. Индивидуальный подход к разработке управленческих решений очень характерен для организации. Такой подход требует от менеджера уверенности в своих способностях, профессионализме и творчестве. Для разработки таких решений требуется меньше времени. Разработчик такого рода решений несет персональную ответственность за результаты внедрения.